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華為 30 年來合作的 15 傢咨詢公司,瞭解一下?

島 君 說

都說華為的企業文化是狼性文化,具有野性的拼搏精神。華為的宣傳語:" 華為,不僅僅是世界 500 強 ",就可以看出華為的遠大追求。

1987 年華為創立於深圳,30 年來華為一步步成長壯大,躋身世界 500 強之列,華為是如何做到的?

在華為近 30 年的成長歷程中,有一個角色不容忽視,也是華為成長中一個十分重要的見證。今天我們就看看華為為什麼可以做到這麼強?華為的身上有哪些值得借鑒或學習的經驗?

圖 片:視覺中國

來 源:CMKT 咨詢圈

華為在逐步壯大的過程中,堅定瞭 " 科學管理體系 " 建設之路,引進瞭全世界優秀的組織管理方法論,同時也對方法論進行瞭很好的內化,準確地說是中國化。

1998 年,成立僅十年的華為引入 IBM 參與華為 IPD 和 ISC 項目的建立,5 年期間共計花費 4 億美元升級瞭管理流程。其手筆之大,決心之強烈,當時業內少見。

除瞭 IBM,華為還曾聘請過埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益等咨詢公司。

1、華為與 IBM:流程管理變革及企業信息化建設

自 1998 以來,IBM 的咨詢師便一直與華為合作,目前仍在一些關鍵項目上為其提供幫助。

2000 年,這兩傢公司宣佈合作開發網絡設備。2011 年,IBM 建議華為向智能手機和平板電腦領域擴張,該業務已於 2011 年為華為貢獻瞭五分之一的營收。

(1)前後對比

1998 年,華為還不太為公眾所知,IBM 在開始為華為做咨詢顧問時,請華為介紹一下組織機構,看到組織圖都畫得有點亂;而現在去新展廳看看,展板上的介紹、圖示、標識等方式都進步很大。

當華為還在南山科技園時,華為對 IBM 顧問的介紹是,華為跟西方某某公司合作開發什麼產品,華為為能與他們合作而感到自豪;而現在,華為是自己開發瞭產品,提供技術來讓別人去做。

(2)顧問的選擇

IBM 在華為進行這些顧問項目時最多達到 270 人,平時也有 20-30 人。

為華為提供服務的顧問有兩類:

一類是專職顧問(consultants),對策略、方法、流程有深刻的認識;

一類是實際從業者,有豐富實踐經驗的人(Practitioners)。

一些華為同事看待 IBM 顧問也是有傾向性的,他們更喜歡的是 IBM 從事業務工作有實踐經驗的項目人員,認為他們可以很快地把自己的經驗用過來,效果明顯。

每人的經驗都不同,沒有哪個重要不重要,因為他們的所長不一樣。比如,顧問一般溝通能力、表達能力比較好,他可以說出來怎麼做以及為什麼要這樣做;而實際從業者和具體實施的人,他們對實際情況熟悉,但為什麼這樣做卻不一定很深入地理解,兩類顧問如何彼此很好地配合,並且能發揮作用,確實是最難的。我們需要兩方面的人合作,不要分彼此。

(3)流程與管理理念

企業的人是會流動、會變的,但流程和規范會留在華為,必須有一套機制,無論誰在管理公司,這種機制不因人而變。

但是流程本身是死的,而使用它的人是活的,需要人對流程的理解。而對流程瞭解比較多的是管理者,隻有他們而不是基層人員,才清楚為什麼這樣設定流程。

但 IPD 流程本身還不是最有價值的,最有價值的是它的管理理念。

如果人不改變,流程就是沒有用。所以要先看華為管理者自己是否願意改變,如果不改,顧問也幫不上什麼。

2、加強客戶關系:華為與埃森哲

2007 年開始,華為聘用埃森哲啟動瞭 CRM(客戶關系管理),加強從 " 機會到訂單,到現金 " 的流程管理。2008 年,華為與埃森哲對 CRM 體系進行重新梳理,打通從 " 機會到合同,再到現金 " 的全新流程,提升瞭公司的運作效率。

2014 年 10 月,華為和埃森哲已正式簽署戰略聯盟協議,共同面向電信運營商和企業信息與通信技術(ICT)兩大市場的客戶需求開發,並推廣創新解決方案。

華為輪值 CEO 徐直軍對此表示:

" 在現實世界與數字世界加速融合的時代,任何單獨一傢企業都很難滿足客戶的所有需求。企業需要開放合作,整合優勢資源和能力,共同助力客戶成功。

與埃森哲的合作,將進一步加強華為在企業 ICT 市場的能力,使我們在豐富的產品組合基礎上,為企業和運營商客戶提供更多創新的軟件和服務解決方案,幫助其提升效率和增加收入。"

3、規范的 HR 機制:華為與 HayGroup(人力資源管理變革)

1997 年,任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(HayGroup)的幫助下,華為逐步建立並完善瞭職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質模型。

在此基礎上,華為逐漸形成瞭自己成熟的幹部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。

早期,Hay Group 幫華為設計瞭三張表格,用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度,每一個崗位對應相應的級別,從而建立起瞭 25 級的薪酬架構體系。這樣就實現瞭公司內部價值分配的相對公平。

其核心包括以下三個方面。

(1)在職務晉升上

任正非提出 " 要讓最有責任心的人擔任最重要的職務 "。這裡所說的 " 責任心 ",不是傳統意義上的對領導個人負責,而是對事物、對工作結果的負責,並以績效目標的改進作為晉升的主要依據。

(2)在薪資問題上

任正非提出我們 " 決不羞羞答答 ",而是 " 堅定不移地向優秀員工傾斜 "。具體做法是:以能力、貢獻和崗位的重要性來確定員工的報酬,使那些認真負責、業績出眾的員工能得到豐厚的回報。

3)在股權分配上

員工的持股份額根據 " 才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾 " 等情況綜合確定,從而形成瞭優秀員工集體控股、骨幹員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。

三者綜合起來就形成瞭這樣的效果:

你想晉升嗎?

你想加薪嗎?

你想增加持股比例進而實現股權致富的夢想嗎?

那就認真學習、努力工作、以身作則、提高績效吧!

更為關鍵的是,在規范的 HR 機制之下,華為的人力資源部每天可以對數萬名員工進行精確的績效考核,這使得人力資源配置、職務晉升、加薪、配股等關鍵問題逐步擺脫瞭人為因素的影響,從而使敏感問題不再敏感,各類能人志士所渴望的 " 公平競爭 " 也因此而水到渠成。

網傳一句話" 華為員工愛加班,因為分贓分的好 ",和其人力資源的科學管理是分不開的。

3、財務管理變革——普華永道(PwC)

任正非:

華為通過與 PwC、IBM 的合作,不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革。

在以業務為主導、會計為監督的原則指導下,參與構建完成瞭業務流程端到端的打通,構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺,更有效的支持公司業務的發展。

通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和 IT 平臺的 " 四統一 ",以支撐不同國傢、不同法律業務發展的需要;

通過審計、內控、投資監管體系的建設,降低和防范公司的經營風險;

通過 " 計劃 - 預算 - 核算 - 分析 - 監控 - 責任考核 " 閉環的彈性預算體系,以有效、快速、準確、安全的服務業務流程,利用高層績效考核的宏觀牽引,促進公司經營目標的實現。

到目前為止,華為公司在國內賬務已經實行瞭共享,並且實現瞭統一的全球會計科目的編碼,海外機構已經建立財務服務和監控機構,實現瞭網上財務管理。

建立瞭彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念,建立瞭獨立的審計體系,並構建瞭外部審計、內部控制、業務稽核的三級監控,來降低公司的財務風險和金融風險。

4、質量控制和生產管理方面——德國 FhG

德國國傢應用研究院(FhG)合作,在他的幫助下,我們對整個生產工藝體系進行瞭設計,包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的佈局,從而減少瞭物料移動,縮短瞭生產周期,提高瞭生產效率和生產質量。

同時,我們還建立瞭嚴格的質量管理和控制體系。我們的很多合作夥伴對華為生產線進行認證的時候,都認為華為的整個生產線是亞太地區最好的之一。

我們還建立瞭一個自動物流系統,使原來需要幾百個人來做的庫存管理,現在降到僅幾十個人,並且確保瞭先入先出。

5、組織管理——華為與人大 6 位教授(企業文化)

從《華為基本法》開始,任正非對企業外腦的利用,在中國企業裡是罕見的。

任正非說,創業初期,誰幹得好誰幹得壞,他腦子裡清清楚楚。人多瞭以後,沒辦法對所有人評價瞭,沒有判斷的標準,老板也不敢把權力下放。

那時華為內部有種說法,老板就像天上的鳥,越飛越高,老板說的話讓人越來越聽不懂,下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準,大量新人進來就會稀釋公司文化。

1996 人大以彭劍鋒為首 6 位教授(彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏)是起草瞭《華為基本法》,目的就是統一思想,達成共識。

通過這一個過程使得高層管理團隊達成瞭共識,形成瞭統一的意志。現在華為高層的經營管理團隊(EMT)成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

那麼《華為基本法》的精髓是什麼呢?力出一孔,利出一孔。

任正非在 2013 年新年獻詞中寫道:

" 我們這些平凡的 15 萬人 25 年聚焦在一個目標上持續奮鬥,從沒有動搖過。就如同在高壓下從一個小孔中噴出來的水可以切割鋼板,從而取得瞭今天這麼大的成就。這就是‘力出一孔’的威力!我們的聚焦戰略就是要提高在某一方面的世界競爭力。"

他證明,不需要什麼背景,也可以進入世界強手之林。

而關於 " 利出一孔 ",可以說是華為幹部政策的底線。任正非的原話是這樣的:

" 我們堅持利出一孔的原則,EMT 宣言,就是表明我們從最高層到所有的骨幹層的全部收入,隻能來源於華為的工資、獎勵、分紅及其他,不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上,堵住瞭從最高層到執行層的個人謀私利,通過關聯交易的孔,掏空集體利益的行為。"

一切咨詢的基礎:信任先行

除瞭以上列出的幾傢外部顧問公司,華為還與 PWC、畢馬威、德勤等的合作完善瞭其核算體系、預算體系和審計體系流程,在品牌管理上與奧美、正邦合作等,在多方面借用外腦,實現全面的成長。

華為雇傭管理咨詢顧問的時候,並不能夠完全為公司內部的元老接受,一來華為內部的員工自己也是名校 MBA、多年職業經理,其管理理念並不少;二來華為的發展速度與業績是元老親自做出來的,連外企對手們也不敢小瞧。

公司內部員工瞧不上外部顧問,是外部顧問初進公司最普遍的現象。

而任正非那時對團隊的指示是:一切聽顧問的!不服從、不聽話,耍小聰明的,開除出項目組,降職、降薪處理。

任正非不允許其團隊在老師請進門後,玩頑童戲師的遊戲,因為他知道那是浪費公司資源。

那是因為,任正非遠在簽顧問合同之前已完成瞭信任程序。在參觀 IBM 總部,與 IBM 作管理交流時,早已投下瞭信任票。

那年任正非回到公司後寫瞭一篇文章《我們向美國人民學習什麼》,其實也就是說我們向以 IBM 為代表的世界級公司學習什麼。之後不到半年,把 IBM 顧問請瞭過來。

另外,華為請顧問是由任正非本人完成信任考察,而不是文武百官。

這就是信任由上,咨詢是老板工程,大腦下決心要吃的藥,常常是味蕾所拒絕的。怎麼可能有令企業上上下下都滿意的顧問呢?

向華為學習的精髓:實踐出真知

站在前人的肩膀上,前進一毫米,便有可能獲得卓越的功勛。

華為在內化方法論的同時有瞭進一步的實踐創新,取得瞭顯著的成績,也培養瞭大量用方法論打仗的高級幹部,他們為中國主流企業提供瞭戰略、研發、營銷、財經、人力資源等關鍵領域的咨詢學習路徑。

做下一個 " 行業華為 ",成為當今國內主流企業的發展目標;華為系咨詢專傢,儼然已是咨詢界一道亮麗的風景。

這或許就是實踐出真知的最佳詮釋吧。

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