華為 30 年來合作的 15 傢咨詢公司，瞭解一下？

島 君 說

都說華為的企業文化是狼性文化，具有野性的拼搏精神。華為的宣傳語：" 華為，不僅僅是世界 500 強 "，就可以看出華為的遠大追求。

1987 年華為創立於深圳，30 年來華為一步步成長壯大，躋身世界 500 強之列，華為是如何做到的？

在華為近 30 年的成長歷程中，有一個角色不容忽視，也是華為成長中一個十分重要的見證。今天我們就看看華為為什麼可以做到這麼強？華為的身上有哪些值得借鑒或學習的經驗？

圖 片：視覺中國

來 源：CMKT 咨詢圈

華為在逐步壯大的過程中，堅定瞭 " 科學管理體系 " 建設之路，引進瞭全世界優秀的組織管理方法論，同時也對方法論進行瞭很好的內化，準確地說是中國化。

1998 年，成立僅十年的華為引入 IBM 參與華為 IPD 和 ISC 項目的建立，5 年期間共計花費 4 億美元升級瞭管理流程。其手筆之大，決心之強烈，當時業內少見。

除瞭 IBM，華為還曾聘請過埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益等咨詢公司。

1、華為與 IBM：流程管理變革及企業信息化建設

自 1998 以來，IBM 的咨詢師便一直與華為合作，目前仍在一些關鍵項目上為其提供幫助。

2000 年，這兩傢公司宣佈合作開發網絡設備。2011 年，IBM 建議華為向智能手機和平板電腦領域擴張，該業務已於 2011 年為華為貢獻瞭五分之一的營收。

（1）前後對比

1998 年，華為還不太為公眾所知，IBM 在開始為華為做咨詢顧問時，請華為介紹一下組織機構，看到組織圖都畫得有點亂；而現在去新展廳看看，展板上的介紹、圖示、標識等方式都進步很大。

當華為還在南山科技園時，華為對 IBM 顧問的介紹是，華為跟西方某某公司合作開發什麼產品，華為為能與他們合作而感到自豪；而現在，華為是自己開發瞭產品，提供技術來讓別人去做。

（2）顧問的選擇

IBM 在華為進行這些顧問項目時最多達到 270 人，平時也有 20-30 人。

為華為提供服務的顧問有兩類：

一類是專職顧問（consultants），對策略、方法、流程有深刻的認識；

一類是實際從業者，有豐富實踐經驗的人（Practitioners）。

一些華為同事看待 IBM 顧問也是有傾向性的，他們更喜歡的是 IBM 從事業務工作有實踐經驗的項目人員，認為他們可以很快地把自己的經驗用過來，效果明顯。

每人的經驗都不同，沒有哪個重要不重要，因為他們的所長不一樣。比如，顧問一般溝通能力、表達能力比較好，他可以說出來怎麼做以及為什麼要這樣做；而實際從業者和具體實施的人，他們對實際情況熟悉，但為什麼這樣做卻不一定很深入地理解，兩類顧問如何彼此很好地配合，並且能發揮作用，確實是最難的。我們需要兩方面的人合作，不要分彼此。

（3）流程與管理理念

企業的人是會流動、會變的，但流程和規范會留在華為，必須有一套機制，無論誰在管理公司，這種機制不因人而變。

但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解。而對流程瞭解比較多的是管理者，隻有他們而不是基層人員，才清楚為什麼這樣設定流程。

但 IPD 流程本身還不是最有價值的，最有價值的是它的管理理念。

如果人不改變，流程就是沒有用。所以要先看華為管理者自己是否願意改變，如果不改，顧問也幫不上什麼。

2、加強客戶關系：華為與埃森哲

2007 年開始，華為聘用埃森哲啟動瞭 CRM（客戶關系管理），加強從 " 機會到訂單，到現金 " 的流程管理。2008 年，華為與埃森哲對 CRM 體系進行重新梳理，打通從 " 機會到合同，再到現金 " 的全新流程，提升瞭公司的運作效率。

2014 年 10 月，華為和埃森哲已正式簽署戰略聯盟協議，共同面向電信運營商和企業信息與通信技術（ICT）兩大市場的客戶需求開發，並推廣創新解決方案。

華為輪值 CEO 徐直軍對此表示：

" 在現實世界與數字世界加速融合的時代，任何單獨一傢企業都很難滿足客戶的所有需求。企業需要開放合作，整合優勢資源和能力，共同助力客戶成功。

與埃森哲的合作，將進一步加強華為在企業 ICT 市場的能力，使我們在豐富的產品組合基礎上，為企業和運營商客戶提供更多創新的軟件和服務解決方案，幫助其提升效率和增加收入。"

3、規范的 HR 機制：華為與 HayGroup（人力資源管理變革）

1997 年，任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團（HayGroup）的幫助下，華為逐步建立並完善瞭職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質模型。

在此基礎上，華為逐漸形成瞭自己成熟的幹部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。

早期，Hay Group 幫華為設計瞭三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起瞭 25 級的薪酬架構體系。這樣就實現瞭公司內部價值分配的相對公平。

其核心包括以下三個方面。

（1）在職務晉升上

任正非提出 " 要讓最有責任心的人擔任最重要的職務 "。這裡所說的 " 責任心 "，不是傳統意義上的對領導個人負責，而是對事物、對工作結果的負責，並以績效目標的改進作為晉升的主要依據。

（2）在薪資問題上

任正非提出我們 " 決不羞羞答答 "，而是 " 堅定不移地向優秀員工傾斜 "。具體做法是：以能力、貢獻和崗位的重要性來確定員工的報酬，使那些認真負責、業績出眾的員工能得到豐厚的回報。

（3）在股權分配上

員工的持股份額根據 " 才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾 " 等情況綜合確定，從而形成瞭優秀員工集體控股、骨幹員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。

三者綜合起來就形成瞭這樣的效果：

你想晉升嗎？

你想加薪嗎？

你想增加持股比例進而實現股權致富的夢想嗎？

那就認真學習、努力工作、以身作則、提高績效吧！

更為關鍵的是，在規范的 HR 機制之下，華為的人力資源部每天可以對數萬名員工進行精確的績效考核，這使得人力資源配置、職務晉升、加薪、配股等關鍵問題逐步擺脫瞭人為因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的 " 公平競爭 " 也因此而水到渠成。

網傳一句話" 華為員工愛加班，因為分贓分的好 "，和其人力資源的科學管理是分不開的。

3、財務管理變革——普華永道（PwC）

任正非：

華為通過與 PwC、IBM 的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革。

在以業務為主導、會計為監督的原則指導下，參與構建完成瞭業務流程端到端的打通，構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺，更有效的支持公司業務的發展。

通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和 IT 平臺的 " 四統一 "，以支撐不同國傢、不同法律業務發展的需要；

通過審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防范公司的經營風險；

通過 " 計劃 - 預算 - 核算 - 分析 - 監控 - 責任考核 " 閉環的彈性預算體系，以有效、快速、準確、安全的服務業務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目標的實現。

到目前為止，華為公司在國內賬務已經實行瞭共享，並且實現瞭統一的全球會計科目的編碼，海外機構已經建立財務服務和監控機構，實現瞭網上財務管理。

建立瞭彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立瞭獨立的審計體系，並構建瞭外部審計、內部控制、業務稽核的三級監控，來降低公司的財務風險和金融風險。

4、質量控制和生產管理方面——德國 FhG

德國國傢應用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，我們對整個生產工藝體系進行瞭設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的佈局，從而減少瞭物料移動，縮短瞭生產周期，提高瞭生產效率和生產質量。

同時，我們還建立瞭嚴格的質量管理和控制體系。我們的很多合作夥伴對華為生產線進行認證的時候，都認為華為的整個生產線是亞太地區最好的之一。

我們還建立瞭一個自動物流系統，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現在降到僅幾十個人，並且確保瞭先入先出。

5、組織管理——華為與人大 6 位教授（企業文化）

從《華為基本法》開始，任正非對企業外腦的利用，在中國企業裡是罕見的。

任正非說，創業初期，誰幹得好誰幹得壞，他腦子裡清清楚楚。人多瞭以後，沒辦法對所有人評價瞭，沒有判斷的標準，老板也不敢把權力下放。

那時華為內部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準，大量新人進來就會稀釋公司文化。

1996 人大以彭劍鋒為首 6 位教授（彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏）是起草瞭《華為基本法》，目的就是統一思想，達成共識。

通過這一個過程使得高層管理團隊達成瞭共識，形成瞭統一的意志。現在華為高層的經營管理團隊（EMT）成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

那麼《華為基本法》的精髓是什麼呢？力出一孔，利出一孔。

任正非在 2013 年新年獻詞中寫道：

" 我們這些平凡的 15 萬人 25 年聚焦在一個目標上持續奮鬥，從沒有動搖過。就如同在高壓下從一個小孔中噴出來的水可以切割鋼板，從而取得瞭今天這麼大的成就。這就是‘力出一孔’的威力！我們的聚焦戰略就是要提高在某一方面的世界競爭力。"

他證明，不需要什麼背景，也可以進入世界強手之林。

而關於 " 利出一孔 "，可以說是華為幹部政策的底線。任正非的原話是這樣的：

" 我們堅持利出一孔的原則，EMT 宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨幹層的全部收入，隻能來源於華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住瞭從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。"

一切咨詢的基礎：信任先行

除瞭以上列出的幾傢外部顧問公司，華為還與 PWC、畢馬威、德勤等的合作完善瞭其核算體系、預算體系和審計體系流程，在品牌管理上與奧美、正邦合作等，在多方面借用外腦，實現全面的成長。

華為雇傭管理咨詢顧問的時候，並不能夠完全為公司內部的元老接受，一來華為內部的員工自己也是名校 MBA、多年職業經理，其管理理念並不少；二來華為的發展速度與業績是元老親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧。

公司內部員工瞧不上外部顧問，是外部顧問初進公司最普遍的現象。

而任正非那時對團隊的指示是：一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。

任正非不允許其團隊在老師請進門後，玩頑童戲師的遊戲，因為他知道那是浪費公司資源。

那是因為，任正非遠在簽顧問合同之前已完成瞭信任程序。在參觀 IBM 總部，與 IBM 作管理交流時，早已投下瞭信任票。

那年任正非回到公司後寫瞭一篇文章《我們向美國人民學習什麼》，其實也就是說我們向以 IBM 為代表的世界級公司學習什麼。之後不到半年，把 IBM 顧問請瞭過來。

另外，華為請顧問是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。

這就是信任由上，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。怎麼可能有令企業上上下下都滿意的顧問呢？

向華為學習的精髓：實踐出真知

站在前人的肩膀上，前進一毫米，便有可能獲得卓越的功勛。

華為在內化方法論的同時有瞭進一步的實踐創新，取得瞭顯著的成績，也培養瞭大量用方法論打仗的高級幹部，他們為中國主流企業提供瞭戰略、研發、營銷、財經、人力資源等關鍵領域的咨詢學習路徑。

做下一個 " 行業華為 "，成為當今國內主流企業的發展目標；華為系咨詢專傢，儼然已是咨詢界一道亮麗的風景。

這或許就是實踐出真知的最佳詮釋吧。